CIO и CDO особенно сложно сегодня
Когда система должна претерпеть кардинальные изменения, крайне редко бывают быстрые результаты. Но люди сегодня живут в сверхскоростном мире многозадачности, отсюда внутренняя скорость на желание получить результаты (как в анекдоте: «нам терпения и немедленно-немедленно!!!») и потому заказчики ожидаемого чуда в цифровой трансформации сегодня часто разочаровываются, если оно не случается быстро. У руководства возникает соблазн найти в этом разочаровании виноватого и в результате зачастую в провале обвиняют того, кто этой работой руководит. В результате, по данным Headhunter и SuperJob, сейчас все труднее найти работу CIO; чаще они заняты на проекте, чем на постоянной основе. Суровая статистика говорит, что средний срок служебного контракта CDO в настоящее время составляет лишь восемь месяцев. И это прямо драматичная история, я считаю.
В такой ситуации многих из нас тоже может подстерегать когнитивная ловушка: чем больше мы имеем за плечами успешных проектов, тем труднее нам выйти за пределы своего коридора мышления. Мы сразу видим решение, и оно единственно «правильное» для нас, а мозг уже говорит нам «это ерунда», просто потому, что у вас не было положительного опыта подобных проектов. И неважно, что подобных проектов у вас тоже не было. За вашей спиной захлопнулась ментальная ловушка. И мы должны честно сказать себе, что «в действительности всё совсем не так, как на самом деле» и признать, что сопромат сознания – самый тяжелый из всех сопроматов.
По аналогии с «Индустрией 4.0» на своих курсах мы со слушателями часто разбираем модель личной устойчивости «Лидер 4.0» — человека, который умеет выстраивать бизнес в условиях турбулентности. Мы разбираем ее в привязке к кейсам про неудачные цифровые трансформации и становится выпукло видно, как многого руководители не знают о себе и людях. Чаще всего, прорывные замыслы тонут в сопротивлении персонала, а как его преодолевать и какая есть формула расчета для успеха изменений, знают далеко не все. Есть хорошая фраза, что менеджмент – это про прошлое, а лидерство – про настоящее и будущее. И для меня лидерство – это три вектора развития менеджера, который сначала научился управлять собой, затем управлять другими, а уже после – управлять изменениями. Для этого ему нужно сначала «вырастить» пять лучей своей звезды устойчивости – антихрупкость, нестандартное мышление, эмоциональный интеллект, социальные связи и персональный бренд эксперта. Легко сказать, трудно сделать – скажете вы и будете правы. Но на практике я часто вижу восхитительные примеры лидерских преображений. Именно этому и стараюсь обучить своих умных и прекрасных слушателей. И мне важно, что в группе у нас всегда возникает побочный эффект приобретения сокровища – так действует принцип перекрестного опыления: мы обмениваемся идеями, знаниями и информацией серьезного уровня, и это реально обогащает всех. Да, не сразу и не скоро, но мы все способны изменить свое мышление и привычки. Если захотим.
И тогда из нас может получиться человек, устойчивый к ошибкам (потому что всё, что нас не убивает, становится кейсом), умеющий провести людей через инновации, вдохновлять их (сыгрывающий всех со всеми) и способный вести команду за собой к достойным целям (как определял их мой любимый Генрих Саулович Альтшуллер, автор ТРИЗ). Мне кажется, что все сотрудники мечтают сегодня о таких CDO и CIO для себя…Когда система должна претерпеть кардинальные изменения, крайне редко бывают быстрые результаты. Но люди сегодня живут в сверхскоростном мире многозадачности, отсюда внутренняя скорость на желание получить результаты (как в анекдоте: «нам терпения и немедленно-немедленно!!!») и потому заказчики ожидаемого чуда в цифровой трансформации сегодня часто разочаровываются, если оно не случается быстро. У руководства возникает соблазн найти в этом разочаровании виноватого и в результате зачастую в провале обвиняют того, кто этой работой руководит. В результате, по данным Headhunter и SuperJob, сейчас все труднее найти работу CIO; чаще они заняты на проекте, чем на постоянной основе. Суровая статистика говорит, что средний срок служебного контракта CDO в настоящее время составляет лишь восемь месяцев. И это прямо драматичная история, я считаю.
В такой ситуации многих из нас тоже может подстерегать когнитивная ловушка: чем больше мы имеем за плечами успешных проектов, тем труднее нам выйти за пределы своего коридора мышления. Мы сразу видим решение, и оно единственно «правильное» для нас, а мозг уже говорит нам «это ерунда», просто потому, что у вас не было положительного опыта подобных проектов. И неважно, что подобных проектов у вас тоже не было. За вашей спиной захлопнулась ментальная ловушка. И мы должны честно сказать себе, что «в действительности всё совсем не так, как на самом деле» и признать, что сопромат сознания – самый тяжелый из всех сопроматов.
По аналогии с «Индустрией 4.0» на своих курсах мы со слушателями часто разбираем модель личной устойчивости «Лидер 4.0» — человека, который умеет выстраивать бизнес в условиях турбулентности. Мы разбираем ее в привязке к кейсам про неудачные цифровые трансформации и становится выпукло видно, как многого руководители не знают о себе и людях. Чаще всего, прорывные замыслы тонут в сопротивлении персонала, а как его преодолевать и какая есть формула расчета для успеха изменений, знают далеко не все. Есть хорошая фраза, что менеджмент – это про прошлое, а лидерство – про настоящее и будущее. И для меня лидерство – это три вектора развития менеджера, который сначала научился управлять собой, затем управлять другими, а уже после – управлять изменениями. Для этого ему нужно сначала «вырастить» пять лучей своей звезды устойчивости – антихрупкость, нестандартное мышление, эмоциональный интеллект, социальные связи и персональный бренд эксперта. Легко сказать, трудно сделать – скажете вы и будете правы. Но на практике я часто вижу восхитительные примеры лидерских преображений. Именно этому и стараюсь обучить своих умных и прекрасных слушателей. И мне важно, что в группе у нас всегда возникает побочный эффект приобретения сокровища – так действует принцип перекрестного опыления: мы обмениваемся идеями, знаниями и информацией серьезного уровня, и это реально обогащает всех. Да, не сразу и не скоро, но мы все способны изменить свое мышление и привычки. Если захотим.
И тогда из нас может получиться человек, устойчивый к ошибкам (потому что всё, что нас не убивает, становится кейсом), умеющий провести людей через инновации, вдохновлять их (сыгрывающий всех со всеми) и способный вести команду за собой к достойным целям (как определял их мой любимый Генрих Саулович Альтшуллер, автор ТРИЗ). Мне кажется, что все сотрудники мечтают сегодня о таких CDO и CIO для себя…